项目启动阶段主要做的工作就是制订项目章程、定义项目初步范围，规划项目需要用到的资源、时间和存在的风险，识别项目干系人、描述项目最终结果或目标等。启动过程包括获得授权、落实初步财务资源，大型或复杂项目划分为若干个阶段，选定项目经理，识别项目干系人的影响力和目标，使干系人参与启动过程，提高其参与和主人翁意识，使其更容易接受可交付的成果，提高项目成功率。

启动阶段项目管理内容

医院信息系统项目往往涉及多个部门和多项业务，项目管理相对复杂，因此医院信息系统建设必须是“一把手工程”。医院成立信息化领导小组，由院长任组长，分管信息副院长、信息中心主任担任副组长，各职能部门负责人任组员。下设项目管理办公室，由信息中心主任担任项目经理，各主要临床科室、行政职能部门骨干成员担任项目团队成员。信息中心主任在项目中具有一定的协调权力和决策权力。

项目经理及其团队成员负责编写项目章程，章程内容应包括以下内容：项目名称、项日发起人、项目经理、项目团队，项目干系人（利益相关者）分析、项目目标、项目概述、项目范围、项目起止时间及各阶段计划、项目实施初步方案，项目沟通、变更、风险管理，项目质量控制及验收标准、项目预算等。

医院信息系统项目启动较少使用章程的格式，一般项目申报书已包含上述内容，申报书审批完结，即宣告项目正式被授权立项。中小型项日以信息中心采购申请报告获批即项目正式立项。

项目干系人，是任何能对项目施加影响的个人或组织，或在项目中其利益可能受项目实施或完成造成积极或消极影响的个人或组织。识别干系人对项目立项、实施和验收有决定性影响。项目干系人可大体分为内部干系人和外部干系人，通过沟通来了解他们对项目的需求，目标、参与的积极性、对项目的影响力等，形成问题列表进行记录。帮助干系人解决这些问题，既可以得到他们的理解和支持，也是保证项目成功的重要因素。医院信息系统项目干系人主要有医院领导以及各职能部门、临床各科室人员等。

启动阶段项目管理重点和难点

1. 启动阶段项目管理的重点在于确定项目章程。项目章程是一个项目的总览，要明确项目的目标、总体需求、初步项目范围描述、可交付的成果、项目工期、项目投资、质量保证和风险评估等。项目章程要让所有干系人对项目有一个明确、清晰的认识，即这个项目是做什么的、完成后能达到什么效果、大概需要多长时间、大约需要投入多少资金、项目经理是谁以及项目组织架构图等。项目章程不需要详细的设计方案，主要是定义项目的基本内容和相关约束条件等。

医院信息系统项目章程书写要认真、清楚，主要是因为国内没有明确定义每个子系统的名称、功能范围。如护士工作站，也称住院护士工作站或病区护士工作站，有的只有病床管理和医嘱处理子功能，有的将护理交接班、护理评估、三测单、护理记录单，甚至护理病历都集成在护士工作站。再如PACS系统，有科室级、院级和区域级的分别，价格相差很大。在章程或申报书中一定要写明系统可以实现哪些功能、解决医院什么问题、达到什么效果，否则与干系人期望相差太大，项目从一开始就注定失败。所以在制订章程时一定要调查清楚项目内容涉及干系人的期望，让他们从一开始就参与章程的制订，这是项目成功的重要手段。

2. 启动阶段项目管理的难点在于如何识别、管理项目干系人。启动阶段项目干系人主要是项目发起人、项目投资人以及所有能够参与项目立项的人员。这些干系人有些是内部人员，有些是外部人员，将他们识别出来加以分门别类建立档案。常规项目内部干系人有：院长、主管副院长、项目使用人员、使用主管部门、辅助配合后勤保障部门等。外部干系人有：乙方项目经理、乙方实施工程师、乙方公司领导、卫生信息主管部门、外聘专家及能对项目施加影响的人员等。要能正确评估项目干系人对项目的影响程度，有时职位高低并不能决定影响力大小，这与干系人的社会背景、性格特点、做事方式及工作要求有很大关系。同一事件，不同时期、不同环境，干系人的期望可能会发生变化，项目经理要随时收集各类信息，洞察每个干系人的所思所想，不断调整策略，尽可能达成每个干系人的期望，或满足主要干系人的期望。对暂时不能满足某些干系人期望的，也应努力以理服人，通过沟通降低其期望值或在其他方面超出其期望值。

项目发起人不一定能决定项目立项，如药剂科计划使用一套合理用药系统，药剂科主任可能打报告向医院领导申请，项目能不能通过则是由院务办公会议讨论决定，此时院长和主管副院长是最大的干系人。若项目通过，进入实施阶段，药剂科主任作为最主要的参与者，是项目最大的干系人，院长此时可能只起监督作用，但若在合理用药推行期间受到了临床医生的强烈反对，认为软件妨碍了他们的思维，院长不站出来通过行政命令强硬推行则项目可能就此中止，那么此时院长又是项目最大的干系人。所以项目干系人在不同阶段、不同环境其重要性在不断变化。

确定和管理好干系人的目的就是让所有干系人都能对项目产生正能量，推动项目按时、保质、顺利完成。

如何做好启动阶段项目管理

医院决定启动一个项目，一般来源于以下几种情况：

1. 内部管理需要 如医院计划实施绩效管理，则会启动相应的成本管理软件和绩效管理软件。

2. 原项目重建 原来项目使用多年，已无法满足当前的需求，或原项目公司已无维护能力，与原项目公司合作不愉快，甚至原项目本身已是一个失败的工程等。

3. 医院新建、扩建或改建 医院建筑发生变化，一般都会有弱电项目伴随，也有很多软件项目与硬件同期建设。如医院新建一栋住院大楼，可能在本大楼内新建一个计算机机房，也可能同时扩建或新建电子病历系统。

4. 上级检查需要 如为应对信息安全等级保护评审，启动等级保护测评项目和等级保护整改工程项目。

5. 医保需要 政府的医保政策发生调整和变化时，医院信息系统软件需要进行修改，以适应新的政策。

对于以上几种项目来源，信息中心要准确把握。在启动阶段，项目方案要清晰明了，不要含糊不清、模棱两可，尽可能少用计算机专业术语，要以医院领导和相关干系人通俗易懂的语盲和方式做好沟通工作和方案制订。

启动阶段项目管理有如下内容：

1. 做好项目章程 章程内容不必过细，应该简单明了，包括项目名称、项目背景、项目目标、现状与不足、项目建设内容、进度安排、人力资源规划、投资预算、可行性分析、风险及应对策略等。

2. 识别项目干系人，建立问题列表 项目发起者、决策者、使用者是最关键的干系人，他们可能是同一人或不同人。深度理解他们对项目的目标，内容和要解决的关键问题，以此来确定项目的基准，即这些干系人要做什么、要达到什么目的。项目起源于项目发起者，发起者一定因为某种需要目前现状不能满足，所以要启动一个项目，发起者可能是使用者，但不一定是唯一使用者， 所以项目存在较大的变数，即其他使用者可能也有自己的需求。将所有使用者的需求归纳整理形成初步方案，即是项目需要建设的内容。但项目建设受很多因素影响，如资金、技术、人力、工作条件、医院自身发展规划等，所以项目决策者需充分考虑各种因素来决定项目是否可以进行，或分步进行，或暂缓进行。

干系人需求很多是重复或互不影响，但有时也会相互冲突，这给项目管理带来困难。对于重复或互不影响的需求只需整理归类，以后只是实施程度的问题，但对于相互冲突的需求，处理需要一定的技巧，首先需承认干系人各自需求的合理性，存在即合理，但医院信息化的目的不是代替手工，它本身就是一个流程改造的过程，在此过程中医院必须摒弃一些约定俗成、不合理但存在的流程，引导思想和行为上的改变。软件必须坚持正确的、符合法律法规的、符合医学常规的设计，适当的变通和简化处理亦在不违反上述原则的基础上进行。同一子系统需求冲突，一般先交由部门或科室内部讨论，选择某一方案或折中方案，现实中的确存在两种冲突的需求而又不违反原则，软件可以处理，即多设一个参数来解决不同分支问题，但在软件设计中不提倡无限制增加参数,这会导致信息系统到后来处理越来越复杂。

建立问题列表是一种很好的项日管理方法。项目经理或团队成员不可能记清每个干系人想要解决的问题，建立统-的问题列表可以时常跟踪反馈问题解决情况，也便于收集项目绩效信息。

                           

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