项目管理三大核心要素关系，项目管理三大核心要素关系图

这是《数据赋能：IT团队技术管理实战》中的项目管理内容提炼，项目管理的核心三要素：项目阶段拆解清楚、每个阶段要做的事儿及产出物拆解清楚、整个项目的干系人拆解清楚。

【一句话解释下：数据赋能技术管理是以人为主体，以提升团队和技术的资产价值为目的；目前的技术管理大多是以项目为主体，以交付技术项目为目的。两者从主体层面以及目的层面都有本质的差别，如果理解不透并强行推行数据赋能技术管理很大可能会弄巧成拙，完全发挥不出数据思维的功效。有鉴于此，我来倾情帮你把数据赋能的内功应用到技术项目管理的招式上，让你告别有劲没处使的日子。】

不听话的细心同学：

你好，见锦囊一如我。

用脚趾头想也知道，你下山的路上就把第一个锦囊拆了，行，看就看吧。

开始前，请允许我占用你半分钟时间来讲一个小故事：

将来，就是将来，你的老板会问你：“细心同学，我的技术团队一直都是用技术项目管理的方式在管，运转的也非常良好，但是你一上来就要推数据赋能技术管理，我担心有些不妥，一来之前的技术项目管理的经验全都没用了，二来数据赋能技术管理也并没有证明会带来很大好处。”

面对此种挑战，你要么是不知所措，要么是步履维艰，要么是如履薄冰，总之都是一种心痛了无痕的经历。

当然你可能准备了160种理由去说服老板，但是都不及把数据赋能的理念应用到技术项目管理来的更加有说服力，无缝切换才是最合理的方式。以此先做出来一个标杆，拿到成绩之后再以事实去说服老板，那自然是事半功倍。

还有需要明确一点，数据赋能技术管理绝对不是为了否定技术项目管理，相反的是为了助力技术项目管理，所以技术项目管理的经验是基础，是非常有用的存在。

接下去来看我如何把数据赋能到技术项目管理中，走着。要把数据赋能到技术项目管理中，总共分三步：第一，完全掌握数据赋能IT团队技术管理前五章的内容，把管理团队、技术和技术支持业务的全部数据指标了然于胸。第二，把技术项目管理的各个环节梳理清楚。第三，上述两步完成了之后，就是把数据赋能和技术项目管理的各个环节匹配起来，做到技术项目管理到数据赋能技术管理的无缝切换。

第一，融会贯通数据赋能技术管理的数据指标：

关于数据赋能技术管理，你必须仔细阅读前五章才能做到，如果你现在还没有做到，那么真的拜托你再翻回去研读一发两发的吧，老弟。

第二，梳理技术项目管理的各个环节：

关于技术项目管理的各个环节，我的逻辑很简单明了，直接上一张一目了然的图6-1-1。我一直秉持的观点就是大道至简，凡是复杂的东西一定执行不下去，或者执行的时候变味。

你不禁会说：“咦，老杨，你这张图叫简单明了，你是不是对简单明了这个词有什么误解？我看这张图就莫名心慌，别逗我了行么。”

莫慌莫慌，你仔细看看这张图，其实这张图也只是看着复杂，实际上稍加提炼就3个大阶段8个小阶段20个环节而已，而且这些都是技术必备的环节，习惯了就好了，小意思啦。注意一点：技术项目开始、技术项目执行和技术项目完成这三阶段与现状目标过程理论异曲同工，再次致敬现状目标过程理论。

1. 项目开始阶段：

这个阶段主要聚焦在项目负责人以及各个干系部门的牵头人把项目是什么、从哪里来到哪里去以及怎么去这几个问题梳理清楚，并宣贯给项目团队，做到全面细致无遗漏，分为3个小阶段：启动阶段、需求阶段和计划阶段。

1） 项目启动阶段：分为2个环节，项目定义和干系部门定义。

a) 悄悄告诉你，项目定义环节是一个项目成功的前提条件，不容忽视哦。为什么？因为你不可能期望凭你的一句话，就让逻辑思维很清晰的程序员没日没夜的和你干，这绝对是不存在的事儿，所以踏踏实实把项目的方方面面掰开了揉碎了讲清楚再说吧，说白了就是告诉项目团队两件事情，一来项目很重要，意义何其重大，公司会记得你们的好；二来，参与这个项目非常有价值，每个人都能获得很大的成长，公司会奖励你们的好。

项目定义会很复杂么？我们试着把时间拉回到2002年的第一场雪，一起回忆下你的第一次项目负责人经历，是不是项目最开始时，你只获得仨输入信息：项目的提出人，项目的简单描述，项目的交付时间。相信我，越是高级的项目输入信息越是简单，因为老板都是高屋建瓴的，没有这么多闲工夫给你描述细节。

显而易见，这仨信息和项目实施之间至少差着十条长安街的距离吧，你如果拿着这些和大家指点江山一发，估计会被怼成狗。为了避免此等窘境你必须把项目三输入信息转译成项目四要素，这个环节主要体现你作为项目负责人的功力，说简单也简单，就一条路：腆着脸上，尽心尽力的与项目提出人沟通，挖掘出所有与项目相关的信息，再总结提炼出项目是什么、意义是什么、目标是什么、参与人能够获得什么这项目四要素。这与输入输出计算理论异曲同工，再次向输入输出计算理论致敬。

此时你真的可以和项目团队慷慨激昂的讲述你的项目了，“这个项目是老板提出来的，P0优先级，是战略级项目，交付时间是2个月，目标是带来20%的新用户增长，能够参与到这个项目是公司对诸位最大的肯定，后续还会获得很大的奖励和很大的提升”，相信大部分人都会买单的，一小撮顽固分子你再各个击破即可。

强调一点：项目定义环节非常关键的就是定义项目的优先级，项目优先级确定了之后，才能进行后续关于该项目的事情，定义项目优先级的逻辑与第四章第1节定义业务优先级的逻辑一致，老板提出的项目是P0优先级，根据竞争对手调研而产生的项目是P1优先级，公司业务相关的项目是P2优先级。

b) 根据项目定义环节提炼的项目四要素，项目干系部门肯定是可以确定下来了。以P0级项目的干系部门定义举例，如图6-1-4，分为三个部分：项目提出方、项目组、项目支持方，P0级项目的干系部门几乎囊括了公司所有的部门，有前台的老板、业务、运营部门，有中台的产品、技术部门，也有后台的人事、行政、财务、法务、品牌等职能部门，还包括第三方的供应商，逻辑也很合理，但凡有不参与P0级项目的部门，那就得思考下在这个部门存在的意义了。请切记：干系部门尽量全，不要有缺失；务必每一个干系部门至少出一个牵头人来参与到项目中，牵头人在整个项目过程中都将扮演独当一面的角色，非常重要。

2） 需求阶段：分为3个环节，需求分析、项目团队组建和需求评审。

a）需求分析就是把项目启动阶段从项目提出人那里收集到的碎片化的信息，经过产品和技术人员详细的调研和专业的分析，确定项目需要实现哪些功能，进而形成完整、清晰、规范的需求文档的过程，需求分析中包括功能性需求、稳定性需求和性能需求三部分内容。请注意，你必须清楚该项目的所有需求，因为你是要串场的角色，你如果不清楚那必然会导致这样那样的问题出现。

b） 项目团队组建就是由干系部门的牵头人拉出各自部门需要的人员组成一个正规军，去实打实的完成项目的交付。由于项目要实现什么功能已经非常清晰，那依照个人胜任力模型，项目团队甚至可以细致到哪个功能是由哪个几人员实现的粒度。

c） 需求评审就是召集项目团队成员，从各自的专业角度评审需求文档，并提出专业的意见和建议，经过几轮之后达成共识。请注意，你一定要兼收并蓄各种意见和建议，评审期间怎么碰撞都可以，但是一旦达成共识，请不遗余力的去实现。

3） 计划阶段：分为2个环节，项目计划、项目计划评审。

a）项目计划就是根据项目的详细需求情况，以及项目团队的情况，由各个牵头人制定各自部分的作战计划，再经过你的整合和提炼构成一个全盘的作战计划，包括什么时间由谁完成什么事情拿到什么结果依赖什么东西。

b） 项目计划评审就是召集项目团队成员，对项目计划进行评审，由于项目计划大多是各个牵头人以及项目成员一起产出的，所以不会有太多意见和建议，更为重要的目的是把项目计划与项目团队对齐，让大家做到心中有数。

经过项目启动阶段，你就可以清楚的知道项目的定义，要做什么功能，由谁来做，什么时间完成等信息，接下来你就要管控项目的执行和落地了，走着。

2. 项目执行阶段：

这个阶段主要聚焦在技术人员把技术项目落地的过程，做到保质保量保时的交付项目，是整个技术项目的核心所在，分为4个小阶段：设计阶段、开发阶段、测试阶段、UAT阶段。

1） 设计阶段：分为2个环节，概要/详细设计、设计评审。主要是架构师把关，和技术人员一起，把产品需求转化成可以落地的技术设计方案，包括技术选型、架构图、接口设计、伪代码等。

2） 开发阶段：分为2个环节，编码/单元测试、代码评审。主要是技术人员根据设计文档进行具体代码的编写和单元测试，并互相进行代码评审，减少代码bug。

3） 测试阶段：分为4个环节，测试用例评审、功能测试、自动化/性能测试、修复bug。主要是测试人员在充分理解产品需求的基础上编写测试用例，并按照测试用例进行功能测试、自动化测试和性能测试，技术人员修复测试中发现的bug，以期交付一个高质量的版本。

4） UAT（User Acceptance Test）阶段：分为2个环节，业务方测试、修复bug。主要是业务人员、产品人员从用户的角度进行的测试和验收，以期形成一个无限接近用户心智的产品。

经项目执行阶段，你就可以形成一个功能全面，稳定性、性能良好的产品了，接下来你肯定想把产品给到用户去使用，走着。

3. 项目完成阶段：

这个阶段主要聚焦在技术人员把项目上线，进而项目团队做结项报告和项目复盘报告，分为1个小阶段3个环节，发布/回滚、项目结项、项目复盘。

1）发布/回滚：主要是由技术（运维）人员打包上线，如果不幸上线失败即刻回滚。

2） 项目结项：主要是技术项目负责人牵头，与项目团队一起书写报告，进行项目结项。

3） 项目复盘：主要是项目负责人牵头，与项目团队一起书写报告，进行项目复盘。

经过项目完成阶段，无论结果如何，你算是从0到1把项目孕育出来了。那项目完成之后其实你还要多多关注项目的数据表现，只管生不管养也是很不负责任的哦。

第三，数据赋能到技术项目管理中：

关于数据赋能到技术管理，一定是在第一步和第二步了然于胸的基础上才可以做到的，目的也很明确：1.用数据思维武装技术项目管理，让技术项目管理更加数字化。2.用合适的资源，高效高质的交付技术项目，提升技术项目投入产出比。3.用技术项目作为实践，提升技术团队价值和技术价值。

其实到这一步，数据赋能到技术项目管理中的门道已经呼之欲出了，综上所述，技术项目管理整体上遵循输入输出计算和现状目标过程这两个数据赋能技术管理的基础理论，各个阶段使用到的数据赋能技术管理的数据指标，如下：

1. 项目开始阶段：

在项目开始阶段依据业务分级规则进行项目分级，再依据项目分级，参照个人胜任力模型、个人研发容量、个人研发能力进行团队组建，为该项目找到最合适的团队。

2. 项目执行阶段：

在项目执行阶段主要关注项目团队的业务投入率和研发人效，高效的完成项目需求，整体上都要高标准严要求。

3. 项目完成阶段：

在项目完成阶段首先注重技术支持业务的质量和效率，交付的东西必须在一定的水准之上；其次要关注技术资产的积累以及技术团队和技术本身价值的提升，珍惜每一次项目机会，从中尽可能多的积累价值，绝不能像熊瞎子掰苞米一样，掰一个丢一个。

到此你真的是可以非常平滑的由技术项目管理切换到数据赋能技术项目管理了，但是呢，还有一件事情是做好技术项目管理的必备品：项目例会。

你不禁会说：“老杨，你这也太土了吧，项目例会是上个世纪的东东吧。”

其实不然，毫不夸张地讲，项目中的大事小情都是通过项目例会来沟通落实的，毕竟项目中90%的事儿都可以通过沟通解决，另外10%通过更多的沟通。下面我来详细解释下项目例会吧，为你答疑解惑。

第四，项目例会：

是技术项目的过程中定期召开的会议，聚焦在沟通项目的进展、项目的风险、项目的产出等方面，它的作用有三：1.鞭策项目团队，今日事今日毕；2.发现项目风险，解决于无形；3.鼓励项目团队，勇攀高峰。其中项目的产出物非常重要，可以说它是你项目成败的直接证明，一来它表示项目的产出，支撑当前项目稳步前进；二来它作为项目的资产沉淀下来，为后续的项目添砖加瓦，如果到项目完成时你什么产出物交不出来，那结果可想而知了。产出物需要匹配到项目的各个阶段各个环节中，每个阶段有不同的产出物，话不多说，都在图6-1-5里，我先干为敬了。

1. 项目开始阶段产出物：

包括启动阶段的项目定义文档和干系部门文档；需求阶段的需求文档和项目团队文档；计划阶段的项目计划文档。强调一点，项目团队文档是在干系部门文档基础上生长起来的，合二为一。

2. 项目执行阶段产出物：

包括设计阶段的概要和详细设计文档；开发阶段的代码和测试包；测试阶段的测试用例文档、功能测试报告、自动化测试报告、性能测试报告和UAT包；UAT阶段的业务验收报告和上线包。

3. 项目完成阶段产出物：

包括发布文档、结项报告和复盘报告。强调一点：结项报告很重要，要附上投入情况以及项目数据，用于审视项目投入产出。

注意：1.产出物也一定要今日事今日毕，千万不要拖延，拖延到后面会积累很多债务，肯定有人不想还了，你还能咬人家不成？2.产出物一定要责任到人，每个人对自己的产出物负责，产出物一定要代表个人脸面，大部分人是在意脸面的，当然想丢脸的人你拦也拦不住。

到此，锦囊一要告一段落了。锦囊一告诉你推行数据赋能技术管理时一定要采取徐徐图之的思路，先从技术项目管理这个点切入，作出成绩再全面铺开。谨记一点，数据赋能技术管理这个事儿千万不要强推，强推容易弄巧成拙，到时纵使你有万般武艺，也会无处施展了。

不知道你有没有发现，项目过程中有一个环节叫做项目复盘，项目复盘能够助你发现这个项目的整体情况，每个环节的优缺点，助你查缺补漏，扬长避短，稳步提升。

其实复盘是一种对弈思维来的，主要是为了在已完成的棋局中吸取经验教训，以期下次做得更好，这是一种非常好的思维，我决定把它拓展到技术管理中，会有奇效哦。关于技术复盘这个事儿我再专门写一个锦囊给你，原因有三：1.技术复盘是一个复杂的系统工程来的，一句两句说不清楚，我想给技术复盘多点篇幅。2.本锦囊的内容已经足够多了，需要你好好消化，我想给你多点时间。3.写锦囊尤其需要一些情感的积累和才思的酝酿，我也想给自己多点时间。就在下一个锦囊，我们再聊过。

好，就到这里吧，祝工作顺利！

你最帅气的朋友：老杨。

                           

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