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作者 | 朱庆庆、浦文明、潘浩

整理 | 楚晴、Siete

经历了国内新消费创投热潮、疫情寒冬的冰火两重天，随着线上线下渠道遍地开花、流量分众、人群分层，对新锐消费品牌而言，需要学习掌握的生存技能成指数级增加：一些线上流量起家的品牌几乎从零开始学习 BD 线下渠道，一些抖音小红书微信社群“全都要”的品牌运营忙得焦头烂额，一些想要抓住目标人群的品牌总是猜不透年轻人的心思……压力如同达“摩克利斯之剑”悬在品牌人的头顶。

当务之急，怎样应对疫情影响和竞争厮杀带来的焦虑？同样从产品、供应链、人群资产等角度切入，新品牌为实现差异化需要做什么？当流量结构发生变化，消费品牌又如何能够破局增长问题？

4 月 22 日，刀法峰会邀请「冰泉」联合创始人朱庆庆、「珍味小梅园」创始人浦文明、 「FOH希望树」创始人兼 CEO 潘浩，聊了聊有关消费品牌如何获得持续增长的问题。

冰泉成立于 2019 年，创新定位口香牙膏，新锐牙膏第一品牌，以打造年轻新世代最喜爱的口腔品牌为愿景，目前已经覆盖线下 3 万个以上网点，全网热卖牙膏 8000 万支，融资超过 2 亿。

珍味小梅园成立于 2019 年，定位“新中式预制菜”，面向 30-45 岁对家庭烹饪有操作便捷、菜品多样、口味正宗等需求的人群。2021 年 1 月先后登上头部主播直播间打造爆款，下半年拓展 30+ 线下专营店；珍味小梅园切入赛道短短两年，已先后获得 5 次投资，最近两次融资累计过亿。

FOH希望树（full of hope)是智能时代的专业家居环境净化品牌，致力于“为每一个家庭带来洁净环保、安全舒适的家居环境”，其产品“除甲醛果冻”蝉联天猫甲醛清除剂销量第一。

01

找准品牌初衷和定位，别用“旧方法”应对“新变化”

刀法：疫情反复带来大环境的不确定性，品牌们会感到焦虑吗？如何处理这些焦虑？

潘浩：焦虑的感觉很早就有。好在今年 3 月发现很多地方陆续发不了货时，我们迅速在江苏建了一个“灾备仓”，没想到现在上海的仓库因疫情封控，“灾备仓”变成了总仓。想想还挺后怕的，如果那时没有提前安排货和工厂的话，可能我们就直接归零了。

因此，我觉得焦虑主要是因为不能紧跟时代，当大环境突然变化，企业的运营方式不能及时发生改变。同时，如果忘记企业的初衷，一味跟风也容易焦虑。现在大家被困在上海，每天要想着抢菜、做饭，也会焦虑，但我们可以试图沉下心来，利用这段时间多读书思考，回到原点，想清楚品牌和企业的本质是什么。

浦文明：「珍味小梅园」总部在上海，处于这次疫情中心。我们从 4 月初开放了社区团购，加上预制菜比较方便用户下厨，这段时间订单激增。

最近一个月，我们工作的核心矛盾在于，前期的库存已经消耗了许多，而且有部分工厂处于封控区，一些食材和包装材料无法运输到本地，到现在，基本上是仓库今天到什么货就卖什么货，虽然销量不错，但团队也一直在克服这些货物的问题。

朱庆庆：其实无论是否处在疫情中心，都会受到一些疫情影响。“不确定性”是企业每天都要面对的。

虽然我们品牌创立还不到三年，但团队在日化这一块经验比较丰富，创始人程总在日化营销领域做了 26 年，我自己也从事 marketing 有 14 年，疫情前后，我们看到整个渠道、媒介都出现变化。

我们公司在广州，上一波疫情中首先对线下店的正常营业有所影响。对比 2020 年，这次电商物流也受到一些波及。面对这些不可控的变化，我们能做到的就是明确企业战略方向。只有当知道企业正走在一条最正确的路上，才会缓解心中的焦虑。

就像高德地图在堵车时的提示音一样，“虽然前方拥堵，但您仍在最优线路上”。

刀法：在这些大环境下，新消费品牌如何去寻找定位，以及如何尽量“避坑”？

朱庆庆：有很多人都问我们为什么做牙膏，我分享一些自己的想法：

第一，创立初期，国内整个口腔市场的大盘约 300-400 亿元，牙膏就占了 70% 以上，作为想做大的新锐品牌，我们希望从大品类切入，但如果跟着传统思路走，是永远不可能成功超越的，品牌要有独特的定位。

于是，「冰泉」合作医院和高校机构，一方面创新提出“口香牙膏”，主打“美白+口香”、“护龈+口香”，另一方面合作国际香料公司，在产品中加入食品级香料，让品牌增加情感价值，引起目标消费群年轻人的注意。去年，我们成为天猫新锐牙膏品牌 Top1 。

第二，清楚自己的品牌属于动能还是势能品牌。我们显然属于刀姐定义的“暖男型”动能品牌，这就要求品牌掌控渠道，有足够的运营推广经验。实际上，线下做背书、线上去成交这些运营环节都是我们团队的优势。

第三，一个大品类往往分强势品类和相对弱势的品类，比如洗护品类，洗发水相对于护发素就更为强势。一个新品牌，从强势品类拓展到弱势品类，消费者接受度会更高。那我们从牙膏切入，结合目标年轻人群的社交、精致生活的需求，就会比较顺利地完成产品线扩充，覆盖了口腔全品类。

浦文明：不管什么品类，渠道们都会有做成自有品牌的可行性。而品牌和渠道之间始终存在博弈的：品牌越强的品类，渠道不太会去做自有品牌。以可口可乐为例，渠道会去做一个“沃尔玛牌”或者“盒马牌”的可乐吗？不太会的。当前，预制菜赛道也正是因为“有品类无品牌”，大家都可以去试水做一下。

博弈并不一定代表“你死我活”，而是一个相互依存的关系，前提是新品牌要专注提升自己的产品研发能力，早日形成规模优势。当你品牌力越强、研发能力越强的时候，渠道一定会选择与你合作，把品牌转化为它们的合作商就行了。比如我们可以和盒马出联名，也可以为它研发冰鲜预制菜，并持续供货。

02

闭环生态内，抖音精细化运营需要「全局思维」

刀法：各品牌都在积极拓展新的渠道，「冰泉」、「FOH希望树」、「珍味小梅园」也都在抖音上做出了一些成绩，今年预计在抖音会有哪些布局？打法上会有什么变化？

朱庆庆：「冰泉」天猫旗舰店是 2019 年 10 月才上线的，12 月就成为了抖音好物榜单第一名，那时候主要通过抖音素人视频和抖+的支持。去年，品牌抖音打法变成达播 + 自播。

只有输出优质内容才能运营好抖音。而做好内容的前提，是品牌定位、品牌战略、产品与内容的目标受众相匹配，这要求品牌自建内容团队（因为内部团队最懂自己的品牌）。像我们公司就有自己的内容团队，包括编导、拍摄、剪辑等。

有了内容之后，品牌可以在抖音不断地做少量测试，去挖掘和探触新的消费者。传统广告需要比较长的时间才能得到反馈，而抖音的反馈即时性大大提高，这就要求运营投流的人员要盯着其中的数据变化。

抖音已经形成了一个相对闭环的生态，要做好抖音，不能只看短视频投放 ROI ，或者只看自播投流的 ROI，单看某一个点是很难形成比较完整的考核机制的。当前，要把短视频、达播、自播、投流等等和抖音小店一起形成闭环，具备“全局思维”，才能借力抖音这种内容电商生态的力量。

潘浩：从本质上来讲，“除甲醛”的需求人群比较窄，可能一年中国也就两千多万人装修，我们最早切的是信息流，通过算法找到对应人群。但现在，我们会发现信息流有瓶颈了：一是用户基数有限，二是转化效率要提高。

正如「冰泉」的做法，内容的确重要，但除甲醛产品的功能性相对更强，因此，我们首先根据人群的年龄、人生阶段，分为宝妈人群、新婚夫妇等等，将消费者以 A1-A5 细化切分。接着，由于不同圈层人群所处的场景不同，遇到的空气问题也不太一样，品牌触达具体人群时的素材也各不相同。这就需要我们将优化后的条件加入到原算法中，对抖音流量进行更精细化的运营。

我也很同意庆庆的说法，大家可能认为抖音是一个平台，但实际上抖音已经分成非常多细致的渠道了，短视频式、引流式、直播、自播、达播、挂车等等，品牌都要做，需要有主线把它们串起来。比如用 A1-A5 的人群资产把这些事情串起来，在同一时间点才有可能实现合力。

今年我们看到抖音对品牌的平衡型要求、内容要求都比过去更高，现在如果不着重做精细化，品牌的运营成本就会提高，量级也难以上涨。

浦文明：我们今年线上主要精力放在抖音，也自建了内容团队，围绕达播、自播、自己产出的内容，持续对抖音展开投入。

我们在杭州成立了一个团队，用于合作达人，如围绕爆款产品去找中腰部达人带货，以及合作一些小达人产出视频、挂小黄车等等。与此同时，品牌直播间也在沉淀内容和粉丝。这次我们的主播被封控在公司里了，但他们每天还在坚持播，挺不容易的。

实际上品牌们在抖音的打法是相通的，都在 BD 达人做分销。我们对抖音这块的盈利压力相对不大，可能做分销时佣金更高一点，产品性价比更高一点，或者同样的产品赠品多点，和其他渠道做出差异化。

同时，配合抖音运营，我们会主力做酸菜鱼等大单品，但也会开发更多差异化的特色产品，尽量不要在一些“红海”产品里面去厮杀。

刀法：结合「冰泉」抖音运营的“全局思维”，到底怎么做，才能做出好内容？

朱庆庆：我之前讲过品牌内容要做拟人化，其实这个“拟人化”不单指品牌的视频内容，还指我们的主播。因为在抖快这些平台，主播每天在直播间和消费者见面，除了直播之外，也得让主播和品牌形象相结合。品牌、内容、主播要做到三位一体的“拟人化”。

举个例子，品牌有三个账号，其中一个针对年轻大学生或刚毕业的人群，对应的主播就是与之相关的人设，对应的产品也要主推年轻人比较喜欢的巧克力牙膏、冰淇淋牙膏，再通过主播出镜的短视频形成自然流量。

其实我们也经历过 2019-2020 年，当时只要是短视频投流，ROI 就能表现得很不错。但今天，更多的品牌进来，填平了“流量洼地”。因此，单个的 ROI 已经不能衡量抖音运营的投入产出，要在抖音做到一个完整的闭环，必须有更加全面立体化的运营思路，搭配更为细化的 ROI 计算方式。

03

品牌和流量有先后顺序，品类决定先迈“哪条腿”

刀法：刚刚聊了线上打法，谈到线下渠道，结合「珍味小梅园」的经验，对新品牌有哪些建议？

浦文明：线下并不是什么渠道都要做，首先要先切准一个属于品牌的“立标杆的渠道”。

以预制菜为例，我认为这个品类适合像盒马、叮咚的渠道，那我们就必须把货铺进这些渠道，以此为品牌做一些背书，之后你再去聊一些像家乐福、华联这些渠道，就会发现比较容易达成了。当你下沉到夫妻店时，你和小老板们说家乐福、盒马这些 KA 渠道都卖你的货，也会相对顺利些。

但你做 KA 的时候，千万不要迷信把货铺进去就行了。实际上在这些大的渠道里面，如果没有更好的陈列展示、库存和活动的沟通，你很难在这些渠道做出动销。为什么许多品牌线上做得好、线下难以铺开，其实“零售就是细节”：今天我们不能迷信经销商，线下拼的主要是团队的执行力，从陈列货架到销售人员，需要品牌一点一点去抠每个细节，才能将动销做出来。

因为上海这次疫情让很多本地消费者接触到我们，疫情之后，我们将踩下油门，在未来半年里在加速开出品牌专营店，精耕整个线下市场。

刀法：在品效协同这个观点下，新品牌如何去做新一轮的增长？

浦文明：实际上还是看品类，预制菜属于刀姐“动势能品牌理论”四个象限中的左下角区域，因此需要大量的渠道铺货。

在 2020 年之前，消费者对预制菜是没有认知的，疫情以后大家才有所听说，所以目前还处于有品类无品牌的阶段。

具备好产品是必要条件，有了好产品就要做好渠道的建设。我们认为预制菜是一个做饭的解决方案，那么消费者买菜相关的渠道我们都要铺货，包括线下的夫妻店、社区店、KA 、商超，线上的抖音、快手、天猫、京东、拼多多等等，所以我们去年一整年其实都在铺渠道。

今年，我们肯定是需要把整个曝光给做起来，但现阶段还不太适合去刻意追求“品效合一”，我们还是以高曝光优先，所以会更加地高举高打一点，希望在线上做出一些品牌声量，同时在线下通过渠道的铺设建设品牌心智，包括去年投了新潮和分众，整个预制菜赛道也在看谁能先把品牌心智建立起来。

朱庆庆：品牌和流量的增长，其实有先后顺序，我认为根本还是在品牌。

今年大家遇到疫情焦虑，也许销售没那么好，那品牌是不是要做什么更改？我觉得如果一开始你确定了这条路是对的，你就要坚持，因为品牌本来就是长期主义，这是其一。

其二，产品层面，在当前这种情况下，其实大家能够更好地专注于做好产品。比如说我们会进一步合作高校研究清新口气的配方，越是这种时候，反而越能去完善品牌基础功效、进阶等方面的配置。

其三，内容层面，现在的内容渠道有很多，品牌不能去随大流，而应该结合自己的品牌特性、目标人群，找到最适合的平台。哪怕是从小众的地方做起，有时一个小原点也能撬动很大的流量。

现在整个内容平台的红利会慢慢消失，那么关于做内容，品牌要了解平台的各个环节，做到对细节的把控，尤其对于抖快这种内容电商平台，更要做到系统化的环环相扣，内容创新拉动流量，以电商承接。

其四，渠道层面。新锐品牌要同步注重线上线下。线下渠道可以兼顾销量和品牌背书。我们线下有两三万个网点，包括大润发、永辉、华润万家、屈臣氏等等，还有一些便利店，品牌线上宣传等等都可以以此借势，消费者在线下看到品牌的陈列，也会觉得这是一个值得信任的品牌。

不仅媒介碎片化，其实线下渠道也是碎片化。对日化品类来说，商超就有平价商超和高超，便利店也分全国连锁和高端社区店。品牌可以通过 1+N 、2+N 或 3+N 的模式，选一些核心渠道做直营，周边通过经销商来取量。当品牌有声势的时候，经销商自然会找上门。

潘浩：首先，品牌要把自己眼前的路走好。

分享一个消费者调研案例：我们发现能记住品牌原先英文名的消费者并不多，而有 75% 的人反馈可以记住刚刚启用的中文名「希望树」，那么品牌要把这个中文名和品类做好更清楚的连接，而这个“连接”就是功效，我们会通过自己的技术合作去优化这一块。

目前，我们的产品品类相对比较细分，也更偏线上，那么线上的分销点有哪些？这需要品牌去做相关的定义，以及品牌分销的程度也是容易被忽略的，因为我们习惯于只看一个投流 ROI ，但实际上传统大厂做完营销后都会着重做分销，所以我觉得今年大家可能需要对这件事情更重视。

其次，品牌内心要有对美好未来的憧憬。

之前和行研机构交流，他们觉得中国消费品品牌未来一定有机会，因为过去 5-10 年发生了三个变化：

• 供应链变化。我在零几年加入宝洁时，当时宝洁的产品都是在黄浦、天津它自己的工厂生产，但现在有相当多的品类是在本土工厂生产的，国内供应链能力变强了。
• 人才迁徙。近年来，从国际大牌五百强外企、以及与之竞争的企业中走出来一批专业人才，他们更了解怎么做品牌和产品。
• 新电商新营销涌现。最近几年，可能在全世界范围内，中国人是最玩得转内容电商的，包括研究抖音、淘宝等平台，催生了一批实操的人才。

全球很少有上述三点兼备的市场，所以新品牌们要对自己更有信心一些。

04

分析师点评

对国民经济的稳定性来说，信心比黄金更重要。对品牌人来说，信心同样能够让他们积极寻求各种应对挑战的办法，为品牌已掌握的资源赋能。

当然，有了主观能动性，也要把握一些操作技巧。

长久以来，打造契合品牌精神的“人设”已成为许多操盘手的共识。而从某种角度来看，品牌也和“人”一样需要全方位培养，切忌贪大求全、揠苗助长。因此，如果新锐品牌想要快速积累动能，在定位上一定是从细分领域精准切入，做好产品，坚持让长板更长，尽量避免和行业头部正面竞争，为形成规模效应争取宝贵的窗口期。

同时，也要不断学习线上线下渠道的新知识，视情况转换运营思路，高举高打时不要犹豫、垂直深耕时不要顾虑，做好品效目标的优先级设置。

本次圆桌分享中，「FOH希望树」创始人兼 CEO 潘浩提到一句话，“企业的事业，就是用企业特殊的知识去创造顾客”，那么，企业独特的知识有哪些？品牌在创造什么样的顾客？

也许，当品牌可以在某些艰难时刻抓住自身的主要矛盾，让团队工作围绕这些主线展开，此时，品牌自身的发展惯性也将足够强大，能够平稳对抗外界因素干扰。

                           

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